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见微知著

管理队模式促项目管理上台阶

2018-12-05 08:19:09  来源:中工网—《工人日报》

  包括厨师和汽车司机在内,一个管理队12名员工,管理服务着投资至少5亿元的项目。像这样的管理队,在中铁十一局贵南高铁广西段6标项目部共有5个。

  “开始,我也不敢想象,设分部或工区的时候,一个分部或工区至少30名管服人员。而管理队就是12个人,要管理服务一座半隧道和一座大桥,忙的过来吗?”第5管理队队长史永国说。经过近一年的运行,他和他的团队不但挺过来了,而且管服得很不错。

  去年11月,贵南项目一组建,四公司副总经理兼项目经理李俊就考虑取消中间管理环节分部建制,以管理队取代工区,直接管理到工班后,加强管理队建设和管理。随后不久,几经讨论后,他们制定了项目管理队暂行办法和项目管理队考核评比办法,开始印发执行。

  办法明确管理队人员编制为9至12人,减人不减工资总额,加人不加工资总额的同时,对管理队人员配置、员工管理、管理费提起、管理费使用范围、员工薪酬、管理队负责范围和验工计价责任、财务管理责任、物资设备管理责任、二次经营责任、信誉评价、经济活动分析的责任等,明确进行了界定,并划分了项目部与管理队之间的技术管理责任边界。

  推行管理队模式,通过还现场管理权于管理队,补齐项目管理不平衡的短板。管理队不光要组织督导,更重要的是必需对现场质量、安全和成本管理负责,这种显而易见的压力,无形中传导给每个员工,谁无视质量、安全和成本,谁背过,同时管理队整体收入也要受到影响。

  办法规定,每个队单独建PM账号。就是这个PM账号,对人员数量控制和人员素质提出了严格要求。能力低了玩不转PM,人员多了没有PM。不但严把员工准入关,而且PM的“淘汰功能”逼着员工只有学习才能适应现代管理需要。对管理队单独建账,按照完成年度产值1.8%提取薪酬总额。员工则通过优化和严格现场管理获取薪酬。

  李俊算了一笔账。过去,一个投资20多亿元、30多公里长的项目,一般要设分部或工区若干,管理和服务人员至少在200人左右。贵南项目中标价是20多亿元,线路长是32.8公里,采用这种模式后,项目管理人员减少了40%以上。6年时间,仅管理人员工资就能节省2000万元。

  “不但要时刻操心现场施工管理和服务,确保安全、质量和出精品,还要操心材料消耗,抓成本,算经济账;不但要管好队伍,培养人才,还要协调好各方关系,确保施工不挡道……”第3管理队队长吴晓威说,随着管理队模式执行,逼着自己要用心算账,否则,就难过管理队长考核评比关。(工人日报—中工网特约通讯员  郑传海)

编辑:杨晶

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