“改革，我们其实就是把账算明白，干多少活应该拿多少钱。”中国石化润滑油公司总经理、党委副书记苟连杰说。他口中说的改革，就是以“联量计酬”为基础的市场化考核分配机制。就是这个看似简单的办法，让这一家老国企重新焕发了生机。

　　2018年，中国石化润滑油公司入选“双百行动”。一年多来，中石化润滑油公司立足存量、运用市场化方法，围绕人事劳动分配三项制度推进深化改革，为中国石化润滑油公司发展注入了新动力。在润滑油需求总体不旺、竞争激烈的情况下，截至8月31日，中国石化润滑油公司经营总量同比增长13.5%，高档油脂销量同比增长19.1%，海外市场销量同比增长30%，经营效益同比增长14.2%，在“双百行动”综合改革的助推下，继续保持良好发展态势。

　　“我们的改革方法不是最创新的，但是解决的是制约企业发展的关键问题。彻底激发活力，为下一步发展打下了基础。”苟连杰对《经济参考报》记者说。

　　新国企、新发展，需要新动力

　　在中国石化润滑油公司的展厅里，陈列着来自全国各地合作伙伴送来的模型，也记录着企业发展从“白手起家”到“世界一流”的数十年路程。作为中石化的直属公司，中石化润滑油公司历史悠久，可追溯到原石油工业部北京煤炼油厂，曾为“两弹一星”发射作出重大贡献。数十年的发展过程中，公司“长城润滑油”品牌知名度和品牌价值国内领先，综合市场占有率居国内首位。

　　改革的动因来自于发展。苟连杰告诉《经济参考报》记者，中石化选择润滑油公司开展“双百行动”改革，是因该公司具备全市场化、小集团式特点，能为其他国企改革提供借鉴作用。更重要的是，中石化润滑油迈向高质量发展，在与国外竞争过程中到达了一个爬坡上坎的重要阶段。

　　“我们需要快速突破，在企业原有的基础上继续创新，为发展注入新动力”。他坦言，进入“十三五”以来，伴随国民经济转向“高质量发展阶段”以及供给侧结构性改革的持续深入，国内润滑油行业正发生深刻变革：行业拐点初现端倪，市场竞争更趋激烈，中国石化润滑油进行的专业化体制改革的红利基本已充分释放，公司面临着进一步发展的困境和问题。

　　另一个摆在企业面前的现实是，经历两次重组改制形成的中国石化润滑油公司，逐步形成了目前的“小集团化”经营格局，历史背景复杂、经营网点多、用工总量偏多、人员结构性短缺，人工成本快速增长与职工收入水平偏低的矛盾突出，劳动生产率与先进水平的差距较大。2017年末，企业全口径用工7212人，人均劳效270吨/人，人工成本占销售收入7%，绩效考核与薪酬分配挂钩不够紧密，考核不严不硬不细，未能真正建立起工效联动的薪酬机制。“技术+市场+服务”模式缺乏业绩导向的考核与激励政策，影响高端发展战略推进。企业也尚未建立技术与管理要素参与分配的机制和办法，技术和市场之间往往造成脱节，技术骨干人员的薪酬水平与市场化同业岗位的差距较大。

　　苟连杰告诉记者，中国石化润滑油公司确立了“打造世界一流润滑油公司”的战略发展目标。但与国际一流品牌相比，在市场化机制、科技创新创效能力、产业一体化优势发挥等方面还有较大差距，这就意味着，加快内部改革势在必行。

　　“前有金山，后有老虎”

　　改革怎么改？从制约企业发展的最痛点着力。中国石化润滑油公司的办法是：针对薪酬管理，推进以联量联效计酬为核心的机制改革，做实收入“能高能低”。苟连杰感叹：“这是我们感觉到最难，但是取得了最好效果的一个手段。”

　　中国石化润滑油公司以前存在着用工多、劳动效率低的问题，现在通过转变单位实体薪酬总额决定方式，将业绩考核的决定比例由25%提升至100%，并全面推进领导人员收入与业绩挂钩。员工个人方面，严格执行联量计酬，一线销售人员月收入高则2万元以上，低至2000元左右，彻底打破了吃“大锅饭”的念想。

　　“我们就是要建立一种‘前有金山，后有老虎’的制度，打破以前老国企的顽疾，彻底激发员工活力。”苟连杰认为，薪酬改革将业绩对收入的影响以契约形式固定下来，这个标准的形成也是实现公司全面改革的关键因素。

　　在干部管理方面，公司推进干部能上能下，重点解决“下”的问题。数据显示，2017年以来，中国石化润滑油公司对触发“下”情形的领导干部累计调整6人次。此外，公司还重点探索职业经理人制度，在业务完全市场化、业绩容易量化可衡量的销售代表处进行职业经理人探索，目前已在三家代表处开展试点，效果显著。苟连杰介绍，“以前选拔的干部，如果没有犯大错误，你就可以继续干，现在我们每年都要考核业绩。通过这些办法，让干部‘能下’，形成了机制的保证。”

　　强化市场化选人用人也是改革的重点。苟连杰指出，在实现领导干部选人的公开化和业绩导向的同时，坚持市场化选拔职业经理人是干部制度改革的一个重点。“中国石化润滑油公司在改革中探索‘减员少减薪、甚至不减薪’，鼓励‘三个人干五个人的活，拿四个人的钱’，运用对标最优劳动效率确定业务板块用工标准，降低管理人员占比，整合岗位，深化销售人员绩效考核等方法，促进劳动生产率提升。”苟连杰告诉记者。

　　通过改革，到2019年6月底，中国石化润滑油公司全口径用工总数相对2017年降幅明显，合计净优化1444人，优化比例20%。与此同时，用工优化也带动了劳动效率更大幅度提升，预计公司2019年人均劳效（经营销量）相对2017年末人均水平提升55%以上。

　　得益于中国石化润滑油公司围绕人事劳动分配，在干部、员工和薪酬管理改革三方面的实践，企业机制变得更加灵活，员工积极性也显著提高。2019年根据业绩考核排名，中国石化润滑油公司对1名分公司经理实现降级调整。同时，参照2019年上半年经营数据与用工量，2019年公司人均劳效将达到420吨/人以上，相对2017年末人均提升55%以上。在“产销研用”版块，公司则按联量联效计酬，多劳多得，有效防止了科研骨干人才流失。

　　从一开始不理解和抵触，到后来的认同，中国石化润滑的改革之路并不一帆风顺。苟连杰坦言，三项制度改革是企业机制建设的最有效也是最难的点，选择在最困难的问题上下功夫，大胆探索创新，才能真正将企业下一步发展的机制道路打通。

　　全球化战略加快推进

　　中国石化润滑油已逐步实现从 “做贸易”到“做市场”的转变，正在加快布局中国石化润滑油公司国际化的生产、物流和销售体系。中国石化润滑油公司将依托中国石化强大的海外分支机构，逐渐完善从亚洲到欧美的市场布局，谋求成为具有国际竞争力的跨国能源化工公司。根据中国石化润滑油公司的发展规划，到2021年，在重点装备领域形成同步研发润滑剂技术。到2045年，公司保持全球市场占有率前3名，转型成为新型润滑材料公司，成为基业长青的世界一流润滑油专业公司。

　　“之前的改革是立足存量，是解决积极性和效率的问题，后续就要解决竞争力问题。”苟连杰表示，下一步，中国石化润滑油公司将持续深化改革，聚焦经营管理中的难点、痛点和盲点，在保持国有企业体制架构不变的基础上，聚焦机制创新，精准施策，继续探索经营机制灵活高效、内部活力充分、创新创效能力与市场竞争力显著提升的国企改革之路。

　　中国石化润滑油公司深改办副主任张秀甜介绍，中国石化润滑油公司接下来的改革重点包括三方面：一是进行内部管理体系重构，根据现在的市场环境和未来竞争的需要，重新进行产销研的重构和协同，提升内部的竞争效益；二是聚焦科研体制机制改革，重点推进高端产业化，在机器人领域或将迎来突破；三是在混改、员工持股方面，继续探讨推进。

　　苟连杰认为，公司已经度过了“统一思想、全面推进”这个最困难的时期，下一步需要将改革的实践固化为更完善的制度，形成公司的长效机制，为将来的发展奠定基础。同时，他指出，改革不是阶段性的任务，需要长期坚持，久久为功才能取得更好的效果。